eBooks PRAM

Strana 98-99

Vysoké procento současné pracovní síly patří k mile-

niálům a generaci Z. Právě jim bude v budoucnu patřit

trh. Mileniálové i zoomeři přitom obvykle hledají za-

městnání, které bude v souladu s jejich hodnotami –

tedy organizace, které podporují sociální spravedlnost

a udržitelnost. Jsou a budou loajální k ﬁrmám, které

mají poslání, s nímž se ztotožňují.

„Celkem 86 % žen a 74 % mužů z generace mileniálů

uvádějí, že politika zaměstnavatele v oblasti diverzity,

rovnosti a inkluze je pro ně důležitá při rozhodování,

zda pro danou organizaci pracovat,“ hlásí výzkum The

female millennial: A new area of talent, který proved-

la PwC v roce 2019.

Pokud nemá vaše organizace

deﬁnovaný přístup k oblasti diverzity, rovnosti a in-

kluze (zkráceně DEI), vypadáváte z hledáčku 7 z 10

potenciálních talentů. A to je pro budoucí úspěch vaší

ﬁrmy skutečně velká nevýhoda. Kromě toho společ-

nosti American Express a Kantar Futures zjistily, že

74 % mileniálů deﬁnuje úspěšné podniky budoucnos-

ti jako ty, které „mají skutečné poslání, které rezonuje

s lidmi“.

Právě lidé a jejich dlouhodobá sounáležitost

budou v budoucnu měřítkem úspěchu ﬁrmy, nikoliv

krátkodobé tržby.

Univerzální recept, jak se stát rozmanitou, spravedli-

vou a inkluzivní ﬁrmou, bohužel neexistuje. Jedním

z důvodů je, že každá kultura se na diverzitu dívá ji-

nou optikou. To, co funguje v jedné zemi, na jednom

trhu nebo v jednom odvětví, nemusí mít jinde odezvu.

Nebo to může mít dokonce zcela opačný účinek. Kaž-

dá kultura má své vlastní rány i tradice a stejně tak se

na různých trzích a v různých odvětvích liší mocenské

skupiny. Pochopení, jak se diverzita na daném místě

projevuje a kdo a co jsou hybatelé změn, věnujte do-

statek času. I proto je v tomto ohledu velmi důležitá

spolupráce s místními agenturami – zejména pokud

vaše organizace pokrývá více trhů.

Iniciativy směrem k inkluzivní budoucnosti by se

měli chopit lídři organizací. Bez nich a jejich aktiv-

ního zapojení se odpovědnost rozmělňuje a pokrok

zpomaluje. To je samozřejmě velká výzva pro všechny,

kteří se nacházejí ve vedení – dokonce i pro ty, kteří

volí transakční leadership nebo model servant leader

(tedy leadership založený službě svému týmu). Všichni

bez rozdílu se totiž musí postavit svým předsudkům

a přesvědčením. Vyžaduje to otevřenost vůči vlastní

osobní změně a překonání vnitřních i zakořeněných

stereotypů. Aby přinesl své organizaci skutečnou změ-

nu, musí lídr spojit transformační a inkluzivní myšle-

PwC 2019. The female millennial: Anew area of talent

American Express/Kantar Futures: Business The millenial way

Gavin, Matt. (2020) 5 characteristics of acourageous leader

ní s konkrétními činy. Musí přijmout leadership, který

je především odvážný, a postavit se ke kormidlu změn,

které povedou k diverzitě a inkluzi.

Právě odvážný leader v budoucnosti uspěje. Co jej deﬁ-

nuje? Matt Gavin ve svém článku pro Harvard Business

School 5 vlastností odvážného lídra říká, že odvážný

lídr je autentický, odolný, vysoce emočně inteligentní,

disponuje sebekázní a je oddaný poslání.

Všechny

tyto charakteristiky vyžadují poctivý osobní rozvoj.

Je možné, že se v budoucnu setkáme s čím dál mlad-

šími lídry – bývají koneckonců ochotnější změnit sta-

tus quo, protože jsou věrní svým hodnotám a vedou

s vášní a smyslem pro poslání.

Komunikační agentury musejí být prvními, kdo bude

zmíněné změny řídit – ovšem nejprve tak, že začne-

me ve svých vlastních řadách. Nestačí mít různorodé

týmy, to je jen líbivý obrázek. Musíme principy di-

verzity skutečně zakomponovat do naší práce. Jen tak

bude mít skutečný dopad na nás i na naše klienty. Jak

toho dosáhneme?

Začněme revizí všech nástrojů, které používáme, a při-

způsobme způsob práce rozmanitému a inkluzivnímu

světu, který chceme vytvořit. Musíme překročit své

roky sbírané zkušenosti, naslouchat ostatním a objevit

své vlastní nevědomé předsudky – to platí pro jednot-

livce i celé organizace. Pak můžeme začít prosazovat

inkluzivní jazyk, psaný i vizuální, usilovat o gendero-

vou paritu mluvčích, diverzitu v zastoupení našich zá-

kazníků, rozvíjet komunikační strategie, které zahrnují

všechny cílové skupiny, a hledat sociální a udržitelný

dopad vědomé komunikace. Naše týmy musí ukázat

své pravé já a spojit se s pravým já našich klientů.

Pokud organizace začleňují diverzitu a inkluzi do svých

byznysových strategií, musí být komunikační strategie

diverzity a inkluze v souladu s celkovou ﬁremní ko-

munikací. Vypracování komunikačního plánu diverzi-

ty a inkluze tak začíná deﬁnováním jejich postavení

v organizaci. Firmy budoucnosti budou muset DEI za-

hrnout do svých celkových komunikačních plánů, a to

jak v oblasti externí, tak interní komunikace.

Změnit se musí také ukazatele, které měříme. Když

na něčem záleží, je třeba to měřit, a když se něco

měří, tak proto, že na tom záleží. Dnes používáme

ukazatele k měření výsledků aktivit, ale diverzita

a inkluze vyžadují také ukazatele záměru a zapojení.

Aby metriky fungovaly, musí být v souladu s výsled-

ky, které vedou k systémové změně. Víme, jak měřit,

co vytváříme (obsah) a kudy to distribuujeme (ka-

nály a nástroje), ale musíme měřit také dopad, tedy

změny v chování a akce dosažené u publika. Co by-

chom měli měřit, abychom dokázali posoudit účin-

nost komunikační strategie DEI? Správný ukazatel

se skrývá v odpovědi na otázku: Čeho chceme naší

strategií dosáhnout?

Instituce, a zejména odborníci na komunikaci musí

převzít roli garantů pravdy. Skutečné zprávy, které

nejsou zmanipulované algoritmy nebo komerční-

— Pokud nemá vaše organizace

denovaný přístup koblasti diverzi-

ty, rovnosti ainkluze (zkráceně DEI),

vypadáváte zhledáčku 7 z10 poten-

ciálních talentů. Ato je pro budoucí

úspěch vaší rmy skutečně

velká nevýhoda. —

9998

eBooks PRAM