Strana 49
bývá v oblasti employer brandingu nic lehkého. Chce
to důvěru v lidi a ve svoji intuici, a především odvahu
jít proti proudu, když je to potřeba – tedy vlastnosti
skutečného lídra.
Ve většině průzkumů, které se zabývají hlavními výz-
vami daného oboru – ať je to PR, či jiné odvětví – se
objevuje na jednom z prvních míst získání či udržení
talentů. Nad stejným tématem se koneckonců zamýšlí
i Crispin Manners ve svém příspěvku v šesté kapitole.
Worldcom Confidence Index (průzkum na bázi umělé
inteligence pro sledování globální podnikatelské dů-
věry a trendů, který jsme s Crispinem vymysleli pro
Worldcom PR Group) ukazuje, že přístup k udržení
talentů se mění v reakci na společenský a technolo-
gický vývoj. Data z indexu například naznačují trend,
kdy se lídři zaměřují na udržení pouze těch zaměst-
nanců, kteří věří v poslání organizace a kteří se doká-
žou přizpůsobit změnám ve fungování firem.
9
Talent management a employer branding je tedy pro
profesionály v komunikaci jak výzvou, tak i příleži-
tostí.
Výzvou, protože překážky, které musíme překonat, ne-
jsou malé. Abychom byli v budoucnu schopni realizo-
vat vše, co je v této knize napsáno, a byli lídry v oboru,
potřebujeme vysoce vzdělané a motivované lidi s ote-
vřenou myslí, připravené se rozvíjet a tvrdě pracovat.
Příležitost spočívá v možnosti vytvářet kampaně,
které sníží fluktuaci, respektive zvýší zájem uchazečů
o daný obor či zaměstnavatele. Přesně to zapadá do
konceptu dodávání kampaní, jež mají na organizaci
skutečný dopad. (Detailnímu popisu tohoto konceptu
jsme se věnovali v páté kapitole, která se zabývá vy-
hodnocením aktivit v public relations.)
Budování značky zaměstnavatele je běh na dlouhou
trať a profesionální komunikátoři vám pomohou
udržet správný směr i tempo. Právě oni dokážou
přesně vystihnout, pojmenovat a komunikovat jedi-
nečnost vaší firmy, a tím pádem přinést měřitelné
výsledky.
Příklad z praxe: Motorola
Názorným příkladem úspěšné kampaně employer
brandingu je následující příběh Motoroly. Tato tech-
nologická společnost, jejíž servisní centrum – a záro-
veň tzv. centrum sdílených služeb pro zhruba polovinu
světa – sídlí v Brně, se zabývá výrobou integrovaných
elektrických obvodů, mobilních telefonů a terminálů,
procesorů a dalších zařízení. Zaměstnanecká základna
servisního centra v moravské metropoli je velice pes-
trá – v jedné budově pracují a každý den se potkávají
dělnické profese, administrativní pracovníci i mana-
žeři různých národností. I přesto však mezi obyvateli
Brna panoval obecný názor, že servisní centrum spo-
lečnosti Motorola je továrna. Na trhu práce to vedlo
k mylné domněnce, že případné zaměstnání v brněn-
ské Motorole není atraktivní pro schopné, vzdělané
a ambiciózní uchazeče. Situace přímo volala po změně
přístupu k employer brandingu.
94