Strana 100
ní s konkrétními činy. Musí přijmout leadership, který
je především odvážný, a postavit se ke kormidlu změn,
které povedou k diverzitě a inkluzi.
Právě odvážný leader v budoucnosti uspěje. Co jej defi -
nuje? Matt Gavin ve svém článku pro Harvard Business
School 5 vlastností odvážného lídra říká, že odvážný
lídr je autentický, odolný, vysoce emočně inteligentní,
disponuje sebekázní a je oddaný poslání.
14
Všechny
tyto charakteristiky vyžadují poctivý osobní rozvoj.
Je možné, že se v budoucnu setkáme s čím dál mlad-
šími lídry – bývají koneckonců ochotnější změnit sta-
tus quo, protože jsou věrní svým hodnotám a vedou
s vášní a smyslem pro poslání.
Komunikační agentury musejí být prvními, kdo bude
zmíněné změny řídit – ovšem nejprve tak, že začne-
me ve svých vlastních řadách. Nestačí mít různorodé
týmy, to je jen líbivý obrázek. Musíme principy di-
verzity skutečně zakomponovat do naší práce. Jen tak
bude mít skutečný dopad na nás i na naše klienty. Jak
toho dosáhneme?
Začněme revizí všech nástrojů, které používáme, a při-
způsobme způsob práce rozmanitému a inkluzivnímu
světu, který chceme vytvořit. Musíme překročit své
roky sbírané zkušenosti, naslouchat ostatním a objevit
své vlastní nevědomé předsudky – to platí pro jednot-
livce i celé organizace. Pak můžeme začít prosazovat
inkluzivní jazyk, psaný i vizuální, usilovat o gendero-
vou paritu mluvčích, diverzitu v zastoupení našich zá-
kazníků, rozvíjet komunikační strategie, které zahrnují
všechny cílové skupiny, a hledat sociální a udržitelný
dopad vědomé komunikace. Naše týmy musí ukázat
své pravé já a spojit se s pravým já našich klientů.
Pokud organizace začleňují diverzitu a inkluzi do svých
byznysových strategií, musí být komunikační strategie
diverzity a inkluze v souladu s celkovou fi remní ko-
munikací. Vypracování komunikačního plánu diverzi-
ty a inkluze tak začíná defi nováním jejich postavení
v organizaci. Firmy budoucnosti budou muset DEI za-
hrnout do svých celkových komunikačních plánů, a to
jak v oblasti externí, tak interní komunikace.
Změnit se musí také ukazatele, které měříme. Když
na něčem záleží, je třeba to měřit, a když se něco
měří, tak proto, že na tom záleží. Dnes používáme
ukazatele k měření výsledků aktivit, ale diverzita
a inkluze vyžadují také ukazatele záměru a zapojení.
Aby metriky fungovaly, musí být v souladu s výsled-
ky, které vedou k systémové změně. Víme, jak měřit,
co vytváříme (obsah) a kudy to distribuujeme (ka-
nály a nástroje), ale musíme měřit také dopad, tedy
změny v chování a akce dosažené u publika. Co by-
chom měli měřit, abychom dokázali posoudit účin-
nost komunikační strategie DEI? Správný ukazatel
se skrývá v odpovědi na otázku: Čeho chceme naší
strategií dosáhnout?
Instituce, a zejména odborníci na komunikaci musí
převzít roli garantů pravdy. Skutečné zprávy, které
nejsou zmanipulované algoritmy nebo komerční-
99